سیستم ERP ما و سخت‌افزاری که روی آن اجرا می‌شد قدیمی شده بود. به محض نزدیک شدن به پایان عمر آن، پروژه‌ای برای جایگزینی آن با فناوری مدرن‌تر ایجاد کردیم.سیستم اصلی در طی بیش از 20 سال توسعه یافته بود. طبیعی بود که درک دامنه پیاده‌سازی جایگزین آن برای ما چالش‌برانگیز باشد. این یک کار طاقت‌فرسا بود. سیستم پیچیده بود، با عملکردهای متنوع و جزئیات بیشتری نسبت به قوانین کسب و کار برای پردازش تراکنش‌ها از قراردادی به قرارداد دیگر. تیم مدیریت ارشد ما از روش آبشاری برای اجرای پروژه‌هایش استفاده می‌کرد. انتظار می‌رفت پروژه ما به همین شکل عمل کند. ابزارها و قالب‌های گزارش‌دهی پروژه ما بر اساس روش آبشاری و ارزش کسب‌شده بودند. هیچ چیزی تا زمانی که یک جریان کاری کامل و قابل استفاده نبود، "انجام‌شده" تلقی نمی‌شد.

با وجود داشتن نرم‌افزار کاربردی، نمی‌توانستیم پیشرفت زیادی را نسبت به برنامه نشان دهیم. همچنین همچنان در حال کشف نیازمندی‌ها بودیم و دامنه پروژه را افزایش می‌دادیم. این امر باعث شد که کار ما و ناامیدی ما بیشتر شود.یک کنترل‌کننده پروژه برای کمک به ما در تطابق با روش آبشاری و شیوه‌های شرکت منصوب شد. نرخ تغییرات از توانایی ما برای ایجاد و حفظ یک برنامه هماهنگ پیشی گرفت. مدیریت پروژه و سرپرستان تیم به سادگی قادر به همگام شدن با امور گزارش‌دهی نبودند. به علت شرایط، چندین کنترل‌کننده پروژه آمدند و رفتند (یکی حتی درخواست تغییر محل به دلیل ناپایداری پروژه را داد).

مدیران ارشد برای کمک به ما وارد عمل شدند. ما روزها را صرف آماده‌سازی برای بازبینی برنامه‌ها می‌کردیم (به هزینه انجام کارها)، و اغلب چندین روز را در جلسات بازبینی برنامه‌ها می‌گذراندیم. قبل از اینکه بتوانیم روی آیتم‌های اقدامی از یک بازبینی عمل کنیم، در حال آماده‌سازی برای بازبینی بعدی بودیم.این یک چرخه بی‌پایان به نظر می‌رسید که راه خروجی واضح نداشت. طی دو سال آینده، پروژه ما از چندین تجدید سازمان شرکتی عبور کرد و یک تیم مدیریت ارشد متفاوت همراه داشت. ما مشاوران جدید داشتیم، اما با همان نصیحت‌های قدیمی.

ورود اجایل

در حدود سال 2011، مفهوم توسعه اجایل به تیم ما معرفی شد. ما ارزش‌های کلیدی مانیفست اجایل و همچنین 12 اصل نرم‌افزار اجایل را دوست داشتیم و با آن‌ها موافق بودیم. ما می‌دانستیم این رویکرد همان راهی است که می‌خواهیم به جلو حرکت کنیم. چالش در کسب تایید مدیریت ارشد برای اتخاذ یک چرخه حیات اجایل بود.خوشبختانه، یک مدیر ارشد داشتیم که عاشق این مفهوم بود و از تمایل ما برای تبدیل شدن به اجایل حمایت می‌کرد. با حمایت او، پیشنهاد دادیم که به مدیریت ارشد اجازه تغییر شیوه‌هایمان را بدهیم. با وجود مقاومت و تردیدهایی از سوی مدیریت، نهایتا تاییدیه گرفتیم. سفر ما برای اجایل شدن آغاز شد.

با کمک یک مربی اجایل، مقداری آموزش خارجی و یک جعبه‌ابزار اجایل، شروع به توسعه چرخه حیات اجایل خود کردیم. مثل هر تازه وارد مشتاق، همه آیین‌های ممکن را به کار گرفتیم. ما به طور مذهبی بازبینی‌های پس از مرگ، جلسات بهبود، جلسات روزانه اسکرام و دموها را برگزار کردیم.ما با مدت زمان‌های مختلف اسپرینت‌ها آزمایش کردیم، از چهار هفته شروع کردیم. پس از چند ماه (یا اسپرینت)، متوجه یک روند شدیم: بیشتر داستان‌های ما در هفته آخر و چند روز آخر اسپرینت بسته می‌شدند. انگار برای سه هفته اول کار زیادی انجام نمی‌شد.

ما با کاهش زمان‌بندی تطبیق یافتیم. سری بعدی اسپرینت‌های ما دو هفته‌ای بودند. تقریبا بلافاصله متوجه شدیم که اوضاع بدتر شد. هیچ کاری در یک اسپرینت انجام نمی‌شد. داستان‌ها در چندین اسپرینت باز می‌ماندند. وقتی در اسپرینت‌های سه‌هفته‌ای جا افتادیم، شروع به دیدن موفقیت کردیم.

آیا ما هنوز اجایل هستیم؟

رشد با درد

با افزایش فشار برای تحویل، فکر نمی‌کردیم زمانی برای همه آیین‌ها و تشریفات اسکرام داشته باشیم. برخی از اساسی‌ترین و سودمندترین عناصر را متوقف کردیم: بازبینی‌های پس از مرگ و دموها. ما نیاز به تولید داشتیم، بنابراین احساس می‌کردیم که نشستن در جلساتی که ساعت‌ها طول می‌کشیدند برای تیم کاملاً غیرسازنده بود.حتی جلسات بهبود ما به نظر طاقت‌فرسا بود. همه اعضای تیم ساعت‌ها در جلسات می‌نشستند تا درباره نیازمندی‌های سیستم بحث کنند. جلسات طولانی می‌شدند و به جاده‌های فرعی می‌رفتند که ما دیدگاه اصلی خود را درباره آنچه در ابتدا بهبود می‌دادیم، از دست می‌دادیم.

برای بیشتر اعضای تیم، بهبود دردناک و بی‌فایده بود؛ برای برخی، فرصتی برای بحث و تبادل نظر؛ و برای تعداد کمی، فرصتی برای روشن‌سازی و تعریف آنچه باید انجام دهیم. آن‌ها به شدت غیرمولد بودند.

تیم به بیش از 30 نفر افزایش یافت. ما عمدتاً در یک دفتر قرار داشتیم، اما اعضایی از سراسر کشور و حتی جهان داشتیم. جلسات ایستاده روزانه ما باید در یک اتاق کنفرانس بزرگ برگزار می‌شد. برای اینکه افراد حاضر در کنفرانس تلفنی بتوانند گزارش همه را بشنوند، تیم به صورت فیزیکی دور میز می‌چرخید و در نوبت خود کنار تلفن می‌ایستاد.متوجه شدیم که اوضاع هنوز هم به طور مطلوب پیش نمی‌رود. بازبینی‌های پس از مرگ به طور دوره‌ای برای بررسی خودمان برگزار می‌شد. آن‌ها به طور منظم یا حتی بسیار مکرر برگزار نمی‌شدند، اما حداقل مولد بودند. یک موضوع مشترک برای بهبود این بود که طول جلساتمان را کاهش دهیم.

راه‌حل ما این بود که به تیم‌های کوچکتر تقسیم شویم. ما گروه‌هایی از افراد داشتیم که روی جنبه‌های مختلف سیستم تمرکز داشتند، بنابراین خطوط تقسیم طبیعی یافتیم. هر تیم جلسات ایستاده خود را برگزار می‌کرد. جلسات بهبود کوچکتر و مختصرتر بودند. هر تیم یک سرپرست داشت که در اسکرام روزانه شرکت می‌کرد تا پیشرفت‌ها و موانع را در تیم بزرگتر به اشتراک بگذارد.در نهایت، ما حتی شروع به ادغام دموها کردیم. معمولاً آن‌ها دموهای فنی برای تیم توسعه بودند، با دموهای گاه‌به‌گاه برای مشتریانمان.

آیا ما هنوز اجایل هستیم؟

تکامل اجایل

نگاه به رشد تیم ما به عنوان یک تیم توسعه اجایل مانند نگاه به یک نمودار تکامل است. تطبیق‌های اولیه ما پیاده‌سازی‌های ابتدایی و با نیروی زیاد بودند. با هر تکرار، هوشمندتر و قوی‌تر شدیم و بقای خود را به عنوان یک تیم توسعه تضمین کردیم.جلسات بازبینی برنامه ما از روزها به ساعت‌ها و اکنون به کمتر از یک ساعت کاهش یافته‌اند. ما هنوز هم جا برای بهبود داریم، اما فرآیندها و تطبیق‌هایمان برای ما کارآمد هستند. بازبینی‌های پس از مرگ در پایان هر اسپرینت برگزار می‌شوند. ما رفتارمان را اصلاح و تطبیق می‌دهیم. ما همکاری می‌کنیم، تکرار می‌کنیم و تحویل می‌دهیم. در هر اسپرینت نرخ تکمیل بالای 90% داریم و اهداف سرعت خود را هر ساله برآورده یا فراتر از آن می‌رویم. ما همچنان به مانیفست اجایل و ارزش‌ها و اصولی که همراه آن هستند، باور داریم.

ما اجایل هستیم. از همان قدم اول اینگونه بوده‌ایم.

درس‌های آموخته شده:

افراد را تشویق کنید تا زود و مکرر مشکلات را مطرح کنند... کمک بگیرید!

فریادهای کمک را نادیده نگیرید. گاهی اوقات نیاز به کمک در ارتباطات پنهان است. ممکن است نیاز باشد تا بررسی و کنکاش کنید تا متوجه شوید.

در تیم‌های کوچک کار کنید.

نیازمندی‌های خود را به داستان‌های کوچکتر تقسیم کنید تا راحت‌تر انجام شوند.

رفتار خود را مشاهده کنید؛ اشتباهات را ببخشید، اما از آن‌ها بیاموزید.

آیین‌ها کمک می‌کنند؛ سعی کنید آن‌ها را کنار نگذارید.

در رویکرد خود انعطاف‌پذیر باشید - آنچه اکنون کار می‌کند ممکن است بعداً کار نکند (و برعکس).

توضیحات

بازدید: 70

مطلب زیر به بیان دیدگاه تعدادی از متخصصان حوزه مدیریت پروژه درخصوص عواملی که آینده مدیریت پروژه را شکل می‌دهند، می‌پردازد.ارتقای مدیریت پروژه همواره براساسِ ۱.میزان تقاضا و ۲.فرصت‌های موجود در اقتصاد کلان، تجارت و مسائل اجتماعی بوده است.از همین رو متخصصان مدیریت پروژه به سرعت مهارت‌های جدید را فرا گرفته، مسیرهای نوین را پدید آورده و مسئولیت‌های بیشتری را در جهت هدایت نوآوری و کسب نتایج مطلوب برعهده می‌گیرند. چه چیزی باعث تکامل این حرفه شده و به طبع آن نیازهای کارشناسان مدیریت پروژه در سال ۲۰۲۳ و پس از آن را شکل می‌دهد؟

توضیحات

بازدید: 171

ادامه مطلب...