چابکی سازمانیچابکی یعنی قابلیت سازگاری و پاسخ به تغییر... سازمانهای چابک تغییر را به عنوان فرصت می بینند و نه تهدید. – جیم هیگسمیت. شایستگی چابکی سازمانی تشریح میکند که چگونه افراد با تفکر ناب و تیم های اجایل فرایندهایشان را بهینه می کنند، استراتژی را با تعهدات جدید قاطع و شفاف اصلاح می کنند، و به سرعت سازمان را برای بهره برداری از فرصتهای جدید سازگار می کنند. این شایستگی یکی از هفت شایستگی سازمان ناب است که هریک برای دستیابی به چابکی سازمانی ضروری هستند.

 چرا چابکی سازمانی؟

بدون چابکی سازمانی، سازمانها نخواهند توانست پاسخی درخور به چالشها و فرصتهای بازارهای به سرعت در حال تغییر امروز بدهند. بدون این شایستگی، کارکنان و سازمان خود را به جای دستاوردهای سازمان با ارزش فردی مهارتهای نقششان می شناسند. ارائه ارزش تحت سلطه سلسله مراتب سازمانی است. تغییرات در استراتژی نه واضح هستند و نه از آنها استقبال می شود. حتی زمانی هم که اتفاق می افتند سازمان بیش از اندازه غیر منعطف است که بتواند با فرصت جدید سازگار شود. در عصر دیجیتال، بسیاری از سازمانها به سختی می افتند و سایرین از هستی ساقط می­شوند.

SAFe به کسب و کارها در رسیدگی به این چالشها بوسیله شایستگی محوری چابکی سازمانی، که در سه بعد مطرح می­شود (نمودار 1)، کمک می کند.

نمودار 1- ابعاد سه گانه چابکی سازمانی

افراد با تفکر ناب و تیم­های اجایل – تمام افراد دست اندرکار در عرضه در خصوص روشهای ناب و اجایل آموزش دیده و ارزشها و اصول و فعالیتهای مربوطه را پذیرفته و بعمل در می­آوردند. عملیات کسب و کار ناب – تیمها اصول ناب را برای درک، نگاشت، و بهبود مستمر فرایندهای کسب و کار که از محصولات و خدمات کسب و کار پشتیبانی می­کنند به کار می­بندند. چابکی استراتژی – سازمان به اندازه کافی چابک است که بتواند بازار را بطور مستمر تحت نظر داشته و در زمان ضرورت به سرعت استراتژی خود را تغییر دهد.هر یک از این ابعاد در بخشهای ادامه تشریح شده است.

اصول ناب-اجایل

با اینکه مشکلات می توانند متفاوت باشند ... اصولی که به بهبود کیفیت محصول و خدمت کمک می کنند طبیعت جهانشمول دارند. – ارنست دمینگ

مدل ذهنی صحیح استانداردها را می سازد اما این اصول هستند که رفتار را هدایت می کنند و فعالیتهای روز به روز را آگاهانه می سازند. بدنه دانش SAFe مبتنی بر 10 اصل بنیادی است (مجموعه مقالات مربوطه را ببینید) که همانطور که در نمودار 4 دیده می شود چابکی کسب و کار را پیش می رانند.

نمودار 4- اصول ناب-اجایل

این اصول به افرادی که کار را انجام می دهند بوسیله مسلح کردنشان به ابزار فکری و رفتاری کمک می کند تا جریان ارزش را درک کرده و به ایشان قدرت لازم برای پیاده سازی بهبودهای ضروری را می دهد که ویژگیهای بنیادی چابکی سازمانی و افرادی با تفکر ناب است که آن را عرضه می کنند. برخی از این موارد به صورت خاص در ادامه آورده شده اند.

تیم های فنی اجایل

همانطور که در مقاله مربوط به شایستگی تیم و چابکی فنی تشریح شده است، ظهور و پیدایش توسعه اجایل در حوزه توسعه نرم افزار نسبتا پیشرفته و درک شده است. با الهام از مانیفست اجایل از دو دهده قبل، موج به کارگیری آن تا چند سال آینده به تمام برنامه نویسان و فعالین حوزه نرم افزار خواهد رسید. حقیقتا توسعه نرم افزار اجایل سنگ بنای کلیه اجایل­های دیگر است. حال، با شکل گیری جنبش DevOps، ساختار تیم اجایل به سرعت در حال تکثیر در عملیات IT است. به سادگی می توان دید که به زودی اغلب کارکنان مسئول تعریف، توسعه، استقرار سیستمهای پشتیبانی کسب و کار خواهند بود و تکنولوژی ایشان ارزشها، اصول و اقدامات اجایل را به کار خواهد گرفت. این موضوع شامل اصولی به کلی خارج از حوزه نرم افزار، شامل سیستمهای شبکه، سخت افزار، الکتریکی و الکترونیکی، اپتیکی، دینامیک سیالات، پیشران، و تمام حوزه های فنی دیگر خواهد بود. در نهایت تیم های اجایل به درجه ای از عملکرد بی سابقه خواهند رسید. چه کسی نمیخواهد در یک تیم با عملکرد بالا باشد؟

تیم های کسب و کار اجایل

زمانی که بخشی کسب و کاری سازمان در زمینه اصول ناب و اجایل آموزش دید، منافع آن را درخواهد یافت و عملا آغاز به ایجاد تیم های میان وظیفه ای اجایل در حوزه خود خواهد نمود. این تیمها می توانند در بسیاری ز وظایف ضروری برای پشتیبانی از راهکارهای کسب و کار شامل موارد زیر بکارگرفته شوند:

  • بازاریابی محصول
  • مالی، امنیت
  • قراردادها، تدارکات
  • زنجیره تامین
  • حقوقی
  • آموزش
  • مهندسی فرایندهای کسب و کار
  • انطباق
  • پشتیبانی

این تیمهای کسب و کار بر روی قطار قرار دارند و در عرضه و پشتیبانی راهکارهای کسب و کار نوآورانه مشارکت دارند. ایشان همچنین ارزشها، اصول و فعالیتهای ناب و اجایل را که به مسئولیتهایشان مربوط می شود به کار گرفته و فرایندهای موجودشان را بر اساس آنها تنظیم می کنند. با توجه به اینکه تیمهای اجایل به صورت معمول عمر درازی دارند، همچنین به راحتی برای رسیدگی به جریان کاری فعلی شان و رسیدگی بهتر به چالشها و فرصتهایی که به صورت طبیعی بوجود می آیند در صورت نیاز تشکیل و یا اصلاح می شوند.

محیط­های کاری اجایل

علاوه بر روالهای معاصرتر منابع انسانی، تجربه و مطالعات نشان داده اند که محیطهای کاری و فضاهای فیزیکی برای تیمهای اجایل بهره­ور از اهمیت اساسی برخوردار هستند. ملاحظات فضای فیزیکی عبارتند از:

  • فراهم آوردن فضاهای فردی که جریان ذهنی را بهبود می بخشد
  • پشتیبانی از نیاز همکاری مستمر غیر رسمی تیم
  • پشتیبانی از نیاز گاه و بی گاه به حریم خصوصی
  • فراهم آوردن فضایی برای برگزاری جلسات سرپایی روزانه، تخته وایت بورد، و دیوارهایی برای نصب اهداف
  • تخصیص کانالهای ارتباطی برای پشتیبانی از اعضای دور از مرکز و سایر تیمها

علاوه بر این، برنامه ریزی چرخه های PI یک رویداد حساس در SAFe است. بهمین منظور، تخصیص یک فضای نسبتا اختصاصی برای این منظور توصیه شده و در طول زمان منفعت خود را نمایان خواهد کرد. این موضوع، شامل برخی توصیه ها برای طراحی فضای فیزیکی و جانشانی، در مقاله با عنوان پیشرفته فضاهای کاری اجایل: تسهیلاتی که چابکی کسب و کار را ارتقا می بخشند، تشریح شده است.

استفاده از ابزار و اتوماسیون

افراد با تفکر ناب و تیم های اجایل آموزش ها و بینش خاصی نسبت به جریان کار در درون سیستم دارند. آنها درک می کنند که بهینه کردن یک فعالیت به بهینه شدن کل نمی انجامد و اینکه تاخیرها در فرایند (نگاشت جریانهای ارزش در ادامه را ببینید.) کنترل بیشتری بر کلیت فرایند اعمال می کنند تا کارایی هر یک از گامها. برای مقابله با این موضوع، آنها از ابزار لازم برای دیدن کار در جریان درون سیستم استفاده می کنند تا گلوگاهها و فرصتهای بهبود را شناسایی کنند. این ابزار شامل موارد زیر می شود:

  • راهکارهای مدیریت چرخه عمر اجایل بک لاگها و کانبانهای متنوع که تیمها برای مدیریت کار خود استفاده می کنند را معرفی کرده و با اتصال آنها وضوحی در سطح سازمان ایجاد می کنند.
  • مسیر عرضه مستمر ابزاری هستند که تعداد بالای خروجی – علی الخصوص کدها، تستها، اسکریپتها، و متادیتا – را پشتیبانی کرده و اتوماسیون لازم برای ساخت کارا و اجرای سیستم را فراهم می کنند.
  • محیطهای توسعه یکپارچه ابزار لازم برای نگارش، ویرایش، و دیباگ نرم افزار را فراهم می کنند.
  • ابزار همکاری از توسعه محلی و پراکنده و درجه بالای تعاملات و هماهنگی های لازم برای اینکار پشتیبانی می کنند.
  • ابزار مهندسی سیستم از مدلسازی و الزامات اطلاعاتی سیستمهای بزرگ حمایت کرده و قابلیت ردگیری میان اجزای پشتیبان تضمین کیفیت و انطباق را ایجاد می کنند.

مرز مشخصی میان این دسته بندیها وجود ندارد و برخی محیطها از چند دسته پشتیبانی می کنند. اغلب این ابزار، زنجیره ابزار و محیطها به صورت Open Source و محصولات تجاری با قابلیتهای نسبتا بالغ و پیشرفته قابل دسترسی هستند. بکارگیری منسجم آنها البته فاکتور مهم دیگری در دستیابی به چابکی کسب و کار است.

عملیات کسب و کار ناب

یک رویکرد منسجم به آموزش همه افراد در زمینه ناب-اجایل سازمان را با ذهنیت، اصول و ابزار فکری مجهز می کند که افراد و تیمها برای بهبود مستمر فرایندهای کسب و کار به آنها نیاز دارند. یکی از این ابزار فکری ساختار جریان ارزش است که یک مفهوم بنیادی در تفکر ناب و سنگ بنای چابکی سازمانی در SAFe است.

نگاشت جریانهای ارزش

شرکتهای ناب برای حذف اقدامات بدون ارزش افزوده بر جریان ارزش تمرکز میکنند. سیستمهای توسعه خوب همواره جریانهای ارزش سودآور و عملیاتی خلق می کنند. – الن وارد

برای هر شرکت ناب، شناسایی جریانهای ارزش توسعه و عملیات از اهمین اساسی برخوردار است. زمانی که نگاشت زنجیره ارزش شناسایی شد، برای تحلیل و بهبود عملیات کسب و کار مورد استفاده قرار می گیرد. نمودار 5 یک نمونه ساده سازی شده از نگاشت زنجیره ارزش را به نمایش می کشد، در این مثال، چند مرحله از مراحل راه اندازی برنامه بازاریابی در نظر گرفته شده است.

نمودار 5- نگاشت زنجیره ارزش نشان دهنده زمان پردازش، لید تایم کل، و کارایی یک فرایند

تیمها به دنبال فرصت برای بهبود کارایی هر گام و در نتیجه کاهش لید تایم کل هستند. این موضوع شامل رسیدگی به زمان فرایند علاوه بر کیفیت (درصد کامل شده و دقیق) هر گام می شود. هرچه این عدد بالاتر باشد، دوباره کاری کمتری مورد نیاز است و کار سریع تر از میان سیستم می گذرد.در این مورد که در نمودار فوق مشاهده می شود، زمان تاخیر (زمان میان گامها) اغلب تاثیر گذارترین عامل است. زمان تاخیر نشان دهنده دست به دست شدن، انتظار، و سایر اقدامات بدون ارزش افزوده است. در مثال فوق، اگر تیمها بخواهند کمپین را سریع تر به انجام برسانند، با توجه به اینکه گامها تنها سهم کوچکی از لید تایم کل را به خود اختصاص می دهند، لازم است زمانهای تاخیر را کاهش دهند. کاهش تاخیر معمولا سریع ترین و ساده ترین روش برای کاهش لید تایم کل است.

پیاده سازی جریان

نگاشت هر فرایند کسب و کار برای رویکرد ناب ضروری است. زمانهای پردازش و تاخیر میان گامها واضح می شوند؛ اقدامات خاصی برای بهبود خروجی آشکار می شوند. به علاوه، کل فرایند به تصویر کشیده شده و به عنوان وسیله ای برای بهبود عملکرد و شناسایی گلوگاهها قابل پایش می شود. اصل شماره 6 SAFe کار در جریان را به تصویر کشیده و محدود کنید، اندازه بسته های کاری را کوچک کنید و طول صف ها را مدیریت کنید، برای بهینه سازی جریان مورد استفاده قرار می گیرد. به تصویر کشیدن و محدود کردن به سادگی با کانبان حاصل می شود. نمودار 6 یک سیستم ساده سازی کانبان را برای مجموعه ای از کمپینهای بازاریابی مربوط به تجاری سازی یک محصول جدید به تصویر میکشد.

نمودار 6- سیستم کانبان ساده برای کمپینهای ترویجی برای تجاری سازی یک محصول جدید

هر کمپین (یک کارت در سیستم) در درون سیستم از بک لاگ (میخواهیم انجام دهیم اما هنوز در حال انجام آن نیستیم) تا انجام شده (خاتمه یافته و تایید شده) عبور میکند. سیستمهای کانبان کار را به اندازه ظرفیت واقعی سیستم محدود کرده و گلوگاهها و مشکلات جریان را نمایان می کنند. محدودیتهای کار در جریان (در بالا در پرانتز می بینیم) اندازه بسته کاری را کاهش داده (تعداد موارد در دست پردازش) و میزان کار در سیستم را کنترل می کنند.

درک زنجیره های ارزش توسعه و عملیات

چابکی سازمانی مستلزم درک سازمانها از جریانهای ارزش عملیاتی که راهکارهای سازمانی را به مشتریان عرضه می کنند و همچنین جریانهای ارزش توسعه که سیستمها و سرویسهایی که این کار را انجام می دهند را می سازند و پشتیبانی می کنند داشته باشند. هرچند تمرکز اصلی SAFe  بر جریان ارزش توسعه است (این جریانهای ارزش در پورتفولیو تشریح شده اند)، توسعه دهندگان لازم است جریانهای ارزش عملیاتی که سازمان برای اجرای ماموریتش استفاده می کند را درک کنند.نمودار 7 ارتباط میان جریانهای ارزش توسعه و عملیات را نشان می دهد. همانطور که در این ننمودار مشاهده می شود، این دو فرایندهایی اساسا متفاوت هستند و از افراد و گامهای متفاوتی استفاده می کنند.

نمودار 7- جریانهای ارزش توسعه و عملیات

برای بیشتر توسعه دهندگان، افرادی که جریانهای ارزش عملیات را اجرا می کنند مشتریان جریان های ارزش توسعه هستند. آنها مستقیما از سیستمها استفاده و بهره برداری می کنند که از جریان ارزش به استفاده کننده نهایی پشتیبانی می کند. این موضوع ایجاب میکند که توسعه دهندگان:

  • زنجیره های ارزشی که پشتیبانی می کنند را درک کرده و اغلب به تحلیل و نگاشت آنها کمک کنند
  • تفکر طراحی و مشتری محور را درراهکارهایی که به مشتریان داخلی و بیرونی عرضه می کنند به کار بندند
  • تیم های کسب و کار را که از راهکار پشتیبانی می کنند را نیز در فرایند توسعه در نظر بگیرند

این مسئولیتها اطمینان بیشتری حاصل می کنند که راهکارهای ارائه شده توسط شرکت یک راهکار جامع هستند که نیازمندیهای مشتریان داخلی و بیرونی را تامین می کنند.

چابکی استراتژی

ذهنیت مناسب، اصول، روشها و فرایندهای ناب مبنایی را که تیمها برای دستیابی به چابکی استراتژی، سومین بعد اساسی چابکی سازمانی، نیاز دارند فراهم می کنند. چابکی استراتژی قابلیت تغییر و پیاده سازی سریع و قاطعانه استراتژی ها در زمان نیاز و حفظ استراتژی هایی که کار میکنند و خواهند کرد در صورت مهیا بودن زمان و تمرکز کافی است.

نمودار 8 نشان می دهد که چطور استراتژی باید به پویایی های بازار پاسخ دهد. سازمانهایی که بر چابکی سازمانی تسلط یافته اند معمولا تعدادی قابلیت از جمله آنها که در بخشهای بعدی تشریح شده اند از خود نشان می دهند.

نمودار 8- پاسخ استراتژی به پویایی های بازار

سنجش بازار

سنجش بازار به معنی فرهنگ و عمل درک پویاییهای بازار در حال تغییر است بر اساس موارد زیر است:

  • تحقیقات بازار
  • تحلیل داده های کیفی و کمی
  • بازخورد مستقیم و غیر مستقیم مشتری
  • مشاهده مستقیم مشتریان در بازار

رهبران دانا با تفکر ناب "برو ببین" را در عمل انجام داده و زمان قابل توجهی را به Gamba (لغتی ژاپنی به معنی مکان واقعی و جایی که کار مشتری واقعا انجام می شود) اختصاص می دهند. آنها با اطلاعات به روز، مرتبط، و دقیق از واقعیتهای محصول و خدماتشان به جای عقایدی که از مسیرهای فیلترشده دیگر میرسد به کار خود باز می گردند.

نوآوری مانند یک استارت آپ ناب

بعد از سنجش فرصتها، سازمان ناب جریان اقدامات جدید را به تصویر کشیده و از طریق یک چرخه "بساز-اندازه بگیر-بیاموز" به سرمایه گذاری می پردازد. این اقدامات اغلب راهکارهای جدید دیجیتال هستند اما امکان دارد فرایندها و قابلیتهای جدید کسب و کار باشند که از راهکارهای موجود استفاده می کنند. آزمون فرضیه های خروجی از طریق محصول با حداقل قابلیتهای لازم قبل از تعهد به سرمایه گذاری سنگین تر بهمراه ایجاد بازخورد مفید ریسک را نیز کاهش می دهد.

پیاده سازی تغییرات در استراتژی

یافتن و تعریف یک استراتژی جدید تنها اولین گام است. پس از تعیین، باید استراتژی به ذینفعان با یک چشم انداز جدید معرفی و البته پیاده شود. این جایی است که ساختارهای SAFe تاثیر مستقیمی دارند. البته تغییرات چشمگیر در استراتژی محصولات و خدمات سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند. اغلبشان نیازمند اپیک های جدید برای تضمین انجام کار هستند. این تغییرات از طریق بک لاگهای متعدد و سیستمهای کانبان که برای مدیریت کار ایجاد و پشتیبانی این سیستمها استفاده می شوند همانطور که در نمودار 9 دیده می شود، قابل مشاهده هستند. در روال عادی رویدادهای مبتنی بر ریتم منظم تولید، همه بک لاگها به صورت مستمر بر اساس ترتیب نسبی انجام اولین کار کوتاه موزون (WSJF) مورد اولویت بندی مجدد قرار می گیرند. اگر تغییر در استراتژی قطعا مهم است، به سرعت در سیستم مسیرش را پیدا میکند.

نمودار 9- یک تغییر استراتژی مسیر خود را به سرعت در شبکه بک لاگهای پویا می یابد.

به این ترتیب، اجرا همسو به صورت مداوم بازهمسو با استراتژی در حال شکل گیری کسب و کار است.

حسابداری نوآوری

زمان زیادی برای ارزیابی نتیجه یک استراتژی لازم است. متاسفانه، شاخصهای سنتی مالی و حسابداری برای رسیدگی به نیاز پشتیبانی از سرمایه گذاری تکامل نیافته اند. در نتیجه، شاخصهای پس نگر مالی مانند سود و زیان و بازگشت سرمایه به صورت معمول برای اندازه گیری نتایج به کار گرفته می شوند. هرچند، این نتایج بسیار دیرتر از آنکه بتوانند به تکامل استراتژی کمک کنند در چرخه عمر حاصل می شوند. به جای آنها حسابداری نوآوری از شاخصهای پیش نگر استفاده می کند – شاخصهایی متمرکز بر اندازه گیری خروجیهای مشخص با استفاده از داده های دقیق و قابل عمل که قبل از آنکه کار از کار بگذرد قابل دسترسی هستند. این موضوع بخش ضروری از چارچوب اقتصادی است که چابکی کسب و کار را پیش می راند.

چشم پوشی از هزینه های از دست رفته

هزینه های از دست رفته هزینه هایی هستند که در طی عملیات کسب و کار اتفاق افتاده اند. در نتیجه قابل استرداد یا تغییر نیستند و از هرگونه هزینه آتی که سازمان نگهداری کند مستقل هستند. از آنجا که تصمیم گیری استراتژی فقط آینده کسب و کار را تحت تاثیر قرار می دهد، هزینه های از دست رفته کاملا غیر مرتبط محسوب می شوند. در عوض لازم است تصمیم گیران تمامی استراتژیها را تنها مبتنی بر هزینه های آتی قرار دهند. به این طریق چابکی استراتژی فرصت بالاترین منفعت اقتصادی را بدون نیاز به دفاع از هزینه های گذشته فراهم می آورد.

بازسازماندهی حول ارزش

نهایتا، اصل دهم SAFe سازماندهی حول ارزش سازمانها را به همسوسازی تلاشهای توسعه حول کل جریان ارزش سرتاسری هدایت می کند. این اصل یک سیستم عامل دوگانه (نمودار 10) را معرفی می کند، سیستمی که از منافع سلسله مراتب برخوردار است اما همچنین شبکه ای که مستقیما حول ارزش سازماندهی شده است را فراهم می آورد. این شبکه افرادی که لازم است با هم کار کنند را بهم متصل کرده و کیفیت را افزایش داده و تاخیرها و دست به دست کردن کارها را به حداقل می رساند.

نمودار 10- سیستم عامل شبکه ای SAFe می تواند به سرعت حول استراتژی در حال تغییر بازسازماندهی شود

با حرکت استراتژی، ارزش نیز با آن حرکت می کند؛ افراد و منابع جدید باید بکار گرفته شوند. قطعا در برخی موارد جریانهای ارزش کاملا جدید شکل می گیرند (به عبارتی محصولات یا خدمات جدید). سایر موارد اصلاح می شوند (تغییر در محصولات یا خدمات). برخی حذف می شوند (توقف خط تولید و عرضه محصول یا خدمت). چابکی استراتژی مستلزم این است که سازمان سیستمهای عامل شبکه ای ارزش را در صورت لزوم به صورتی تغییر دهد که بتوانند جریان جدید ارزش را در خود جای دهند.

خوشبختانه، افراد و تیمهای یک سازمان با چابکی روز افزون این تغییرات را از طریق پورتفولیو می بینند. سپس می توانند از دانش و مهارت جدید خود برای بازسازماندهی طبیعی تیمهای اجایل و قطارهای توسعه اجایل برای پاسخ بهتر به فرصتهای جدید استفاده کنند. سلسله مراتب دیگر مانعی برای این موضوع نیست.

قراردادهای اجایل

هیچ پورتفولیویی یک جزیره نیست. در عوض، هر پورتفولیو به پورتفولیوهای دیگر، تامین کنندگان، شرکاء، پشتیبانی عملیاتی و بسیاری عوامل دیگر وابسته است که هریک مستلزم قراردادهای ضمنی یا آشکار برای عرضه ارزش می باشد. این قراردادها به صورت سنتی مبتنی بر عواملی هستند که در طول زمان پایدار فرض می شوند به این دلیل که مذاکره در خصوص انتظارات از الزامات، اقلام قابل عرضه، و سطوح سرویس در صورت مبهم بودن این عوامل دشوار می شود. این موضوع منطقی است. اما زمانی که به چابکی کسب و کار می رسیم، در دامی می افتیم و آن اینکه با تغییر استراتژی این قراردادها تبدیل به تعهدات عظیمی می شوند که مدل کسب و کار سازمان را در مفروضات استراتژی قبلی قفل می کنند.

برای دستیابی به چابکی کسب و کار واقعی، یک رویکرد منعطف تر به تمامی انواع این قراردادها لازم است. اینکه این موضوع چطور محقق شود بستگی به طبیعت و نوع قرارداد دارد اما هریک باید بر حسب انعطاف لازم در زمان تغییر استراتژی در نظر گرفته شود. قراردادهای تامین کنندگانی که اجزا، زیرسیستمها و خدمات برای راهکارهای سازمانی را فراهم می کنند از اهمیت ویژه ای برخوردارند زیرا میتوانند المانهای راهکار را در الزاماتی که خیلی پیش از این تثبیت شده اند قفل کنند. مقاله عنوان پیشرفته قراردادهای اجایل راهنمایی در خصوص استراتژی های انعقاد قرارداد که انعطاف لازم را فراهم می کنند بدست می دهد.

 اندازه گیری و رشد

مقاله اندازه گیری و رشد تشریح میکند که چگونه سازمانها می توانند مکان خود را در مسیر به سوی چابکی کسب و کار ارزیابی کنند و خود ارزیابی قابل دانلودی برای این منظور ارائه می نماید. این ارزیابی نگاهی سطح بالا است که هفت شایستگی را اندازه گیری کرده و نگاه مختصری به هریک از ابعاد چابکی کسب و کار دارد.به منظور ارائه بینش بیشتر، هر شایستگی ارزیابی منحصر به خود را دارد که دقت بیشتری در اندازه گیری آن شایستگی و مصادیق ارتقای آن به کار می بندد. ارزیابی خاص و با جزئیات بیشتر چابکی سازمانی در ادامه قابل بارگیری است.

خلاصه

چابکی سازمانی یکی از هفت شایستگی محوری چابکی کسب و کار است. این شایستگی مستلزم نیروی کار آموزش دیده در زمینه ناب-اجایل است که فرایندهای کسب و کار را درک کرده و به صورت مستمر بهبود می بخشد، هم آنها که راهکارهای جدید کسب و کار ایجاد می کنند هم آنها که راهکارهای موجود را پشتیبانی می کنند. این موضوع نیازمند توانایی سنجش و پاسخ به تغییرات بازار، ایجاد و پیاده سازی سریع استراتژی های جدید، و بازسازماندهی در صورت نیاز به رسیدگی بهتر به فرصتهای در حال پیدایش است.

در نتیجه تغییر یک فرصت است و نه یک تهدید.

امتیاز دهی

امتیاز : 99% - 2 votes
99%