شایستگی فرهنگ یادگیری مستمر، گروهی از تمرینها را تشریح میکند که افراد و سازمانها را به افزایش مستمر دانش، شایستگی، عملکرد و نوآوری تشویق میکند.این فرهنگ با تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده، تعهد به بهبود مستمر و ایجاد فرهنگ نوآورانه حاصل میشود.این یکی از هفت شایستگی سازمان ناب است که هر یک برای دستیابی به چابکی کسب و کار ضروری میباشد.چرا فرهنگ یادگیری مستمر؟ سازمانها امروزه با هجمه ای از نیروهایی که هم ابهام و هم فرصت خلق می کنند روبرو هستند.
سرعت نوآوری در فناوری از رشد نمایی بیشتر است. شرکتهای استارت آپ از طریق تحول و برهم زنی و بعضا حذف کامل بازارها وضعیت فعلی را به چالش میکشند. شرکتهای عظیم نظیر آمازون و گوگل وارد بازارهای کاملا جدیدی نظیر بانکداری و سلامت می شوند.در هر لحظه آشفتگی سیاسی، اقتصادی و زیست محیطی تهدید تغییر قوانین را ایجاد می کند. انتظارات از نسلهای جدید نیروی کار، مشتریان، و جامعه به عنوان یک کل شرکتها را به چالش می کشد که فراتر از ترازنامه و گزارشات درآمد فصلی اقدام کنند. به دلیل کلیه این عوامل و بیش از آن یک موضوع حتمی است: سازمانها در عصر دیجیتال باید قادر به سازگاری سریع و مستمر باشند و یا با رکود و نهایتا انقراض مواجه شوند.
راه حل چیست؟ برای بالندگی در شرایط جاری، سازمانها باید به موتورهای سازگارشونده تغییر تبدیل شوند که با فرهنگ یادگیری سریع و اثربخش در تمام سطوح قدرت میابند. سازمانهای یادگیرنده از دانش مشترک، تجربه، خلاقیت نیروی کار، مشتریان، زنجیره تامین، و اکوسیستم وسیعتری برخوردار هستند. این سازمانهای نیروهای تغییر را در مسیر مطلوبشان هدایت می کنند. در این سازمانها کنجکاوی، کاوشگری، نوآوری، کارآفرینی، و ریسک پذیری آگاهانه جایگزین وضعیت جاری شده و در عین حال پایداری و پیش بینی پذیری را بهمراه دارند. ساختارهای بالا به پایین و وظیفه ای و سفت و سخت جای خود را به ساختارهای سیال سازمانی می دهند که در زمان نیاز برای بهینه کردن جریان ارزش قابل تغییر هستند. تصمیم گیری غیر متمرکز به روال معمول تبدیل می شود زیرا رهبران با توانمندسازی اعضای سازمان برای دستیابی به بیشترین ظرفیت بالقوه شان، بر چشم انداز و استراتژی تمرکز دارند.
هر سازمان میتواند سفر به سوی فرهنگ یادگیری مستمر را با تمرکز بر احول خود حول سه بعد به تصویر کشیده شده در شماتیک زیر آغاز کند:
نمودار 1- سه بعد فرهنگ یادگیری مستمر
این سه بعد عبارتند از:
- سازمان یادگیرنده: کارکنان در تمام سطوح در حال یادگیری و رشد هستند و سازمان می تواند خود را تغییر داده و با جهان دائما در حال تغییر سازگار شود.
- فرهنگ نوآوری: کارکنان برای بکارگیری ایده های خلاقانه تشویق و تقویت می شوند که قابلیت ایجاد ارزش را در آینده فراهم می کند.
- بهبود مستمر: هر بخش از سازمان بر بهبود مستمر راهکارها، محصولات و فرایندهایش تمرکز دارد.
هر یک از این ابعد در ادامه تشریح شده اند:
سازمان یادگیرنده
سازمانهای یادگیرنده رشد دائمی کارکنان خود را تسهیل کرده و در این خصوص سرمایه گذاری می کنند. سازمان که مترصد شکار فرصتها برای خلق مزیت رقابتی است، وقتی همه افراد در سازمان به صورت مداوم در حال یادگیری هستند، توانایی تغییر خود به صورت پویا در صورت نیاز را بدست می آورد. سازمانهای یادگیرنده در خلق، جذب و انتقال دانش در حین تغییر رویه ها برای سازگاری با یافته های جدید پیشرو هستند. این سازمانها طبیعت ذاتی انسانها برای یادگیری و کسب مهارت را درک کرده و بکار می بندند و از آن در مسیر منفعت سازمان بهره می برند.
سازمانهای یادگیرنده با سازمانهایی که روشهای مدیریت علمی فردریک تیلور را استفاده می نمایند متفاوتند. در مدل تیلور، یادگیری منحصر به افرادی است که در لایه های بالایی سازمانند در حالیکه باقی افراد صرفا پیروان سیاستها و اقداماتی هستند که ایشان ایجاد ی کنند. تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده یک تمرین و حرکت نوع دوستانه نیست. یک پادزهر برای تفکر حفظ وضعیت جاری است که بسیاری از رهبران پیشین بازار را به ورطه ورشکستگی کشانده است. یادگیری، نوآوری ره بهمراه داشته و به اشتراک گذاری بیشتر دانش، بهبود حل مسئله، و ارتقاء حس جمعی و نهایتا آشکار شدن فرصتهایی برای کارایی بالاتر می انجامد.
تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده مستلزم پنج اصل اساسی و شاخص، آنطور که پیتر سنگه تشریح میکند، است. بهترین اقدامات برای توسعه این اصول عبارتند از:
تسلط شخصی: کارکنان به شکل افراد T-شکل توسعه مییابند. آنها گستره ای از دانش در چند حوزه را در خود ایجاد می کنند تا ضمن کارایی در همکاریها، به تخصص عمیق همراستا با علایق و مهارتهایشان دست یابند. کارکنان T-شکل مبنای کلیدی تیمهای اجایل هستند.
چشم انداز مشترک: رهبران با نگاه به جلو گزینه های هیجان انگیزی را مجسم، همسو و توصیف می کنند. سپس از سایرین دعوت می نمایند تا نگاه مشترکشان را از آینده ارائه نمایند. این چشم انداز متقاعد کننده است و به کارکنان برای مشارکت در دستیابی آن انگیزه می بخشد.
یادگیری تیمی: تیمها با یکدیگر برای دستیابی اهداف مشترک از طریق به اشتراک گذاری دانش، تعلیق مفروضات و تفکر همراه، همکاری می کنند. آنها مهارتهای یکدیگر را برای حل گروهی مسائل و یادگیری کامل می کنند.
مدلهای ذهنی: تیمها ضمن کار با ذهن باز مفروضات موجودشان و تعمیم هایی که انجام می دهند را آشکار میکنند تا بتوانند بر اساس یک درک مشترک از روش کار ناب-اجایل و حوزه های مشتریان، مدلهای جدیدی خلق کنند. این مدلها مفاهیم پیچیده را برای درک و اجرا ساده سازی می کنند.
تفکر سیستمی: سازمان تصویر بزرگتر را نگاه می کند و میداند بهینه سازی اجزا به بهینه شدن سیستم نخواهد انجامید. در عوض، کسب و کار رویکرد کل گرایی نسبت به یادگیری، حل مسئله و توسعه راهکار اتخاذ کرده است. این بهینه سازی تا فعالیتهایی نظیر مدیریت ناب پورتفولیو پیش رفته و اطمینان حاصل می کند که سازمان در زمینه کاوشگری و یادگیری برای هدایت سیستم به جلو سرمایه گذاری میکند.
بسیاری اصول و فعالیتهای SAFe همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، مستقیما از این تلاشها پشتیبانی می کنند.
نمودار 2- SAFe دربرگیرنده اصول و فعالیتهایی است که از سازمان یادگیرنده حمایت می کنند.
در اینجا به تعدادی از روشهایی که SAFe به پیشبرد سازمان یادگیرنده کمک میکند اشاره شده است:
- رهبران ناب-اجایل تسلط فردی را به نمایش گذاشته و آن را پیش برده و حمایت می کنند.
- یک چشم انداز مشترک متناوبا طی یک چرخه برنامه ریزی اصلاح می شود. این موضوع صاحبان کسب و کار، تیم های موجود در قطار توسعه اجایل و کل سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد.
- تیمها از طریق همکاری روزانه و حل مسئله که توسط رویدادهایی نظیر بازبینی و بازرسی و اصلاح حمایت می شوند مستمر در حال یادگیری هستند.
- چارچوب اجایل مقیاس پذیر گروهی از راهنماهای قوی برای تیمها فراهم می کند که در بکارگیری اصول و فعالیتهای ناب و اجایل از آنها استفاده کنند.
- تفکر سیستمی یکی از سنگ بناهای ناب-اجایل و یکی از اصول دهگانه SAFe است.
- SAFe همچنین زمان و فضایی متناوب و مختص به یادگیری در طی چرخه نوآوری و برنامه ریزی فراهم می آورد که در هر چرخه طرح اتفاق می افتد.
فرهنگ نوآورانه
نوآوری یکی از چهار ستون خانه ناب SAFe است. اما نوعی از نوآوری که برای رقابت در عصر دیجیتال لازم است نمی تواند غیر متواتر یا تصادفی باشد. یک فرهنگ نوآورانه مورد نیاز است. زمانی یک فرهنگ نوآورانه وجود خواهد داشت که رهبران فضایی ایجاد کنند که از تفکر خلاق و کنجکاوی حمایت کرده و حفظ وضعیت جاری را به چالش بکشد. زمانی که سازمان دارای فرهنگ نوآورانه است، کارکنان برای امور زیر تشویق و توانمند می شوند:
- بررسی ایده هایی برای بهبود محصولات فعلی
- تجربه ایده های محصول جدید
- جستجو برای روش رفع خرابیهای مزمن
- ایجاد بهبود در فرایندها برای کاهش ضایعات
- رفع موانع بهره وری
برخی سازمانها با پراخت در قبال زمان صرف شده برای کاوش گری و کسب تجربه، طرح های کارآفرینی درون سازمانی، و آزمایش های نوآورانه از نوآوری حمایت می کنند. SAFe از این فراتر رفته و زمان خاصی را در هر چرخه طرح برای همه اعضای قطار توسعه اجایل برای فعالیتهای نوآورانه در چرخه برنامه ریزی و نوآوری اختصاص می دهد. نوآوری همچنین جزئی از عرضه محصول اجایل بوده و مسیر عرضه مستمر می باشد.
بخشهای زیر راهنمای عملی برای آغاز و بهبود مستمر یک فرهنگ نوآورانه بدست می دهند.
افراد نوآور
اساس یک فرهنگ نوآورانه درک این موضوع است که سیستمها و فرهنگها نیستند که نوآوری می کنند: افراد نوآوری می کنند. القای نوآوری به عنوان یکی از شایستگیهای محوری سازمان مستلزم تعهد به ایجاد جسارت و قابلیت نوآوری و تشویق ریسک پذیری در میان کارکنان است. برای اعضای فعلی سازمان این موضوع احتمالا نیازمند مربی گری، منتورینگ و آموزش رسمی در زمینه مهارتها و رفتارهای کارآفرینان و نوآوری است. اهداف فردی و برنامه های یادگیری باید از زبانی استفاده کند که قابلیت رشد به عنوان یک نوآور را تقویت نماید. پاداش و قدردانی که میان انگیزه های درونی و بیرونی تعادل ایجاد کند و بر اهمیت نوآوری تک تک افراد تاکید کند. معیارهای استخدام نیروهای جدید باید ارزیابی تناسب متقاضیان با یک فرهنگ نوآورانه را در برگیرد. فرصتها و مسیرهای پیشرفت باید برای افرادی که استعداد و عملکرد ویژه ای به عنوان نمایندگان و قهرمانان نوآوری از خود نشان می دهند، واضح و قابل دسترس باشد.
زمان و فضا برای نوآوری
ایجاد زمان و فضا برای نوآوری شامل فراهم آوری فضای کاری هدایت کننده به سوی فعالیتها خلاق، در عین تخصیص زمانی برای کاوش و کسب تجربه جدای از کارهای روتین است. فضای نوآوری می تواند همچنین در برگیرنده موارد زیر باشد:
- تعاملات گسترده میان حوزه ای با حضور مشتریان، زنجیره تامین، و حتی کمیته های فیزیکی و حرفه ای متصل به سازمان
- تعلیق موقت و محدود از فعالیتها، سیاستها و سیستمهای جاری (در چارچوب قانون، اخلاق و امنیت) برای به چالش کشیدن مفروضات موجود و کاوش گزینه های ممکن
- فعالیتهای سیستماتیک (چرخه IP، hackathons، dojos، ...) و فعالیتهای نوآورانه فرصت طلبانه (مستمر، تصادفی، بدون برنامه)
- فرومهای دائمی نوآوری در پلتفرمهای مشارکت و کمیته های تخصصی که فرصتی برای گفتگوهای مستمر در سطح سازمان ایجاد می کنند
برو ببین!
اغلب بهترین ایده های نوآورانه از طریق مشاهده مستقیم مسائلی که نیاز به حل شدن دارند ظهور میکنند. مانند مشاهده اینکه مشتریان با محصولات چگونه تعامل می کنند و یا چالشهایی که در استفاده از فرایندها و سیستمهای موجود با آن مواجه هستند. گمبا یک اصطلاح ناب و یک فعالیت ژاپنی به معنای مسابقه واقعی است، مثلا اینکه کار مشتریان در واقع در کجا انجام می شود. SAFe صراحتا از این مفهوم از طریق کاوش گری مستمر حمایت می کند. قابل روئیت کردن مشاهدات دست اول و فرضیه ها انرژی خلاقه کل سازمان را به سوی دستیابی به راهکارهای خلاقانه هدایت می کند. رهبران همچنین به منظور تمرکز تلاشهای نوآورانه بر روی آنچه از بالاترین پتانسیل برای منفعت سازمان برخوردار است، باید نقطه نظرات خود را در خصوص فرصتها و چالشهای پیش روی سازمان بی پرده به اشتراک گذارند.
کسب تجربه و بازخورد
فرهنگهای نوآورانه می پذیرند که اجرای آزمایشهایی که برای پیشبرد تدریجی به سوی اهداف طراحی شده اند اثربخش ترین مسیر به سوی یادگیری است که منجر به تحولات موفق می شود. ادیسون در خصوص آزمایشات ناموفق ساخت لامپ جمله مشهوری دارد که می گوید "من شکست نخوردم، من 10000 روش پیدا کردم که کار نمی کنند". در روش علمی، آزمایشات شکست نمی خورند؛ آنها صرفا داده هایی ایجاد می کنند که برای رد یا قبول یک فرضیه لازم هستند. بسیاری سازمانها به دلیل فرهنگی که ترس از شکست را در خود دارد، به میزان کافی نوآوری نمی کنند. چنین ترسی نوآوری را فلج می کند.
در مقابل، فرهنگ نوآورانه به یادگیری از آزمایشات و بکارگیری بینش بدست آمده در کاوشهای بعدی وابسته است. زمانی که رهبران امنیت روانشناسی شرح داده شده در مقاله رهبران ناب-اجایل را ایجاد می کنند، افراد به انجام آزمایش در چارچوب گاردریلها تشویق می شوند. آنها احساس می کنند اجازه دارند مسائل بزرگ را حل کنند، فرصتها را شکار کنند، و این کارها را بدون ترس از سرزنش شدن انجام دهند، حتی زمانی که نتایج این آزمایشات حرکت به سوی دیگری را پیشنهاد می کند.
تغییر رویه بدون ترحم یا احساس گناه
هر نوآوری با یک فرضیه آغاز می شود – گروهی از مفروضات و باورها در خصوص اینکه یک محصول جدید یا بهبود یافته چگونه مشتریان را شادمان می کند و به سازمان در دستیابی به اهداف کسب و کار کمک می کند. همانطور که اریک رایز در "به روش استارت آپ" مطرح می کند، سریع ترین راه برای پذیرش یا رد یک فرضیه توسعه محصول این است که با ساخت یک محصول با کمترین قابلیتهای لازم (MVP) آن را آزمایش کنیم. MVP ساده ترین چیزی است که قابلیت کار دارد تا بتوان نوآوری پیشنهادی را آزمود که آیا می تواند به نتایج مطلوب برسد یا خیر. در بسیارب موارد، بازخورد مثبت است و سرمایه گذاری بیشتر برای رساندن نوآوری به بازار یا تولید را به دنبال دارد. در باقی موارد، بازخورد حاکی از تغییر مسیر است که می تواند به سادگی اعمال تعدادی اصلاحات در محصول و اجرای آزمایشات بیشتر برای بازخورد در پی آن باشد، و یا می تواند یک "تغییر رویه" به سوی یک استراتژی یا محصول کاملا متفاوت را توصیه کند. زمانی که شواهد مبتنی بر وقایع نشان می دهند که یک تغییر رویه لازم است، تغییر مسیر باید در اسرع وقت و بدون سرزنش و بدون در نظر گرفتن هزینه های از دست رفته در آزمایشات اولیه انجام شود.
قلیانات نوآوری
برای ایجاد یک فرهنگ نوآورانه، سازمانها باید از شعارهای جذاب، تیم های نوآوری، و تکنیکهای متداول نظیر hackathins و dojos فراتر بروند. یک بازنویسی کد DNA در سازمان لازم است که کاملا ذهنیت نوآوری را در سازمان نفوذ داده و فرایندها و سیستمهایی خلق کند که مشوق نوآوری پایدار باشند. همانطور که در نمودار زیر دیده می شود، SAFe این ساختارهای مورد نظر را فراهم می آورد.
نمودار 3- SAFe اجزای اساسی حمایت از یک جریان مداوم و مستمر نوآوری را در بر می گیرد
جریان مستمر نوآوری بر اساس اصل نهم SAFe بنا می شود که تصمیم گیری غیر متمرکز را مطرح می کند. برخی نوآوری ها بعنوان دغدغه پورتفولیوی استراتژیک آغاز می شوند که از طریق اپیکها و بودجه ریزی ناب در زنجیره ارزش اعمال می گردند. در حین ساخت راهکار برای تحقق اپیک، تیمها، تامین کنندگان، مشتریان، و رهبران کسب و کار همه فرصتهایی برای بهبود راهکار شناسایی می کنند. نوآوریهای بالقوه که حاصل می شوند می توانند به عنوان قلیانات نوآوری در نظر گرفته شوند که به داخل ساختارهای SAFe برای ساخت راهکار جاری می شوند. نوآوریهای کوچک و کم هزینه تر بعنوان قابلیت در کانبان طرح جاری می شوند در حالیکه نوآوریهای گران تر به خلق اپیک و مورد کسب و کار ناب انجامیده و در کانبان پروتفولیو جای می گیرند.
بهبود مستمر
از زمان شکل گیری آن در سیستم تولید تویوتا، کایزن، یا پویش بی امان کمال، یکی از پایه های محوری مبحث ناب بوده است. این مفهوم در خانه های ناب متعددی از جمله خانه ناب SAFe به تصویر کشیده شده است.
هرچند غیر قابل دستیابی، اقدام به تلاش برای کمال ما را به سوی بهبود مستمر محصولات و خدمات رهبری می کند. در این فرایند سازمانها محصولات بیشتر و بهتر با هزینه کمتر خلق کرده اند و با مشتریان خشنودتر به درآمد بالاتر و سوددهی بیشتر دست یافته اند. تایچی اونو، خالق مبحث ناب، تاکید می کند که تنها رای برای دستیابی به کایزن این است که تک تک کارمندان همواره ذهنیت بهبود مستمر داشته باشند. سازمان در سطح کلان به عنوان یک سیستم – مدیران ارشد، توسعه محصول، حسابداری، مالی، و فروش – همواره برای بهبود به چالش کشیده می شود.
اما بهبود مستلزم یادگیری است. به ندرت علل و راهکارهای مسائلی که سازمانها با آنها مواجه می شوند واضح هستند و به سادگی شناسایی می شوند. مدل ناب برای بهبود مستمر بر مجموعه ای از آزمایشها و بهبودهای تدریجی و چرخه ای بنا شده است که سازمان را برای یادگیری روش مناسب ترین پاسخ به یک مسئله توانمند می سازد.
بخشهایی که در ادامه آمده اند نشان می دهند که چطور فرهنگ یادگیری جزئی اساسی در بهبود مستمر است.
احساس همیشگی خطر
SAFe در خانه ناب خود از اصطلاح بهبود بی امان استفاده می کند تا نشان دهد که اقدامات بهبود برای بقاء یک سازمان ضروری بوده و باید از اولویت، شفافیت و منابع برخوردار باشند. این موضوع با جزء محوری دیگری از ناب همخوان است که تمرکز شدید بر عرضه ارزش به مشتریان از طریق محصولات و خدماتی است که مسئله ایشان را به صورتی حل می کند که بر رقبای سازمان ارجحیت دارد. SAFe تلاشهای مستمر و برنامه ریزی شده بهبود را در بازبینی ها، کارگاههای حل مسئله طی بازرسی و تطبیق (I&A)، و همچنین استفاده از چرخه نوآوری و برنامه ریزی برای بهبود کارها ترویج می دهد. قابلیتهای مربوط به بهبود و ویژگیهایی که طی بازرسی و تطبیق شناسایی می شوند در برنامه تیم جای گرفته و با کارهای برنامه ریزی شده ایشان برای پیاده کردن چرخه طرح یکپارچه می شوند.
بهینه سازی کل
بهینه سازی کل پیشنهاد می کند که بهبودها باید به افزایش اثربخشی کلی سیستم در تولید جریان پایدار ارزش تخصیص یابند و نه به بهینه سازی افراد، تیمها، سیلوها یا زیرسیستمها. تک تک افراد در کلیه سطوح باید تفکر بهبود داشته باشند، اما بهبود در یک حوزه، تیم، یا محدوده نباید به ضرر سیستم کلی اعمال شود. سازماندهی حول ارزش در قطارهای توسعه اجایل، قطارهای راهکار، و زنجیره های ارزش فرصتهایی برای افراد در کلیه حوزه های ایجاد میکند تا مکالمات متناوب و کلان در زمینه چگونگی بهبود کیفیت کلان، جریان ارزش و رضایت مشتری داشته باشند.
فرهنگ حل مسئله
در ناب، حل مسئله هدایت گر بهبود مستمر است. در حل مسئله در میابیم که فاصله و شکافی میان وضعیت موجود و مطلوب وجود دارد و به یک فرایند تدریجی برای دستیابی به وضعیت هدف نیاز داریم. گامهای حل مسئله هم قابل تفکیک و هم مقیاس پذیر هستند. می توان این گامها را هم در تیمهایی که به دنبال بهینه سازی زمان پاسخ در سیستمی نرم افزاری هستند و هم در سازمانهایی که در تلاش برای برگرداندن نزول پیوسته در سهم بازار خود هستند به کار بست. چرخه های برنامه-اجرا-کنترل-اصلاح (PDCA)، همانطور که در نمودار 4 قابل مشاهده است، فرایندی برای حل مسئله تدریجی با اصلاحات کوچک و همچنین تحولات نوآورانه به دست می دهد. کل فرایند تا زمانی که وضعیت هدف حاصل شود تکرار می شود. این مدل به مسائل بعنوان فرصتهایی برای بهبود در فرایندی بی سرزنش نگاه کرده و کارکنان در تمام سطوح برای شناسایی و حل مسائل با زمان و منابع لازم تجهیز شده اند. بخشی از رویداد بازرسی و تطبیق در قطارهای توسعه اجایل و قطار توسعه راهکار، SAFe حل مسئله را در بازبینی تیم اجایل و داخل کارگاه حل مسئله قرار می دهد.
نمودار 4- چرخه حل مسئله PDCA از تیمهای منفرد تا کل سازمان مقیاس پذیر است
تأمل در مایلستونهای کلیدی
اقدامات بهبود معمولا به واسطه رسیدگی به امور اضطراری تر نظیر توسعه قابلیتهای جدید، رفع خرابیها، و پاسخ به قطعیهای اخیر، به تعویق می افتند. بهبود مستمر مستلزم ساختاری نظام مند برای جلوگیری از نادیده گرفتن این اقدام اساسی است. برای تیمهای منفرد، SAFe جلسات بازبینی در چارچوب چرخه به عنوان کمترین کار و در صورت امکان در لحظه توصیه میکند. این مایلستون مبتنی بر ریتم منظم تولید قابلیت پیش بینی، پیوستگی و پافشاری بر بهبود مستمر در تلاشهای بزرگ توسعه محصول ایجاد می کند.
بهبود مبتنی بر واقعیت
بهبود مبتنی بر واقعیت منجر به تغییراتی می شود که با داده های حول مسئله و راهگارهای آگاهانه هدایت می شوند، و نه با عقاید و حدس و گمان. نتیج بهبود یافته به صورت دقیق و با تاکید بر شواهد عینی اندازه گیری می شوند. این موضوع به سازمان کمک می کند بیشتر بر انجام کار لازم برای حل مسئله تمرکز کند تا شناسایی و سرزنش مقصر.
اندازه بگیر و رشد کن!
مقاله اندازه بگیر و رشد کن تشریح میکند که چگونه سازمانها می توانند جایگاه خود در مسیر رسیدن به چابکی کسب و کار ارزیابی کنند و یک خود ارزیابی قابل دانلود برای این منظور در اختیار می گذارد. این ارزیابی نگاهی سطح بالاست که هفت شایستگی را اندازه گیری کرده و نگاه مختصری به هریک از ابعاد چابکی دارد.
به منظور ایجاد بینش فراتر، هر شایستگی ارزیابی منحصری دارد که می توان برای دقت بیشتر برای ارزیابی آن شایستگی و مصادیق بهبود آن شایستگی از آن بهره برد. ارزیابی دقیق تر و خاص فرهنگ یادگیری مستمر در ادامه قابل دریافت می باشد.
خلاصه
بسیاری از اوقات، سازمانها در دام این فرضیه می افتند که فرهنگ و فرایندها و محصولاتی که موفقیت امروز را ایجاد کرده اند می توانند موفقیت در آینده را نیز تضمین کنند. این ذهنیت ریسک تنزل و شکست را افزایش می دهد. همانطور که البرت انشتین می گوید "ما نمیتوانیم مشکلات را با همان طرز فکری که آنها را ایجاد کرده است برطرف کنیم." سازمانهایی که با تسلط بر بازارهای خود رو به جلو حرکت می کنند سازمانهایی یادگیرنده و سازگارشونده خواهند بود که قابلیت یادگیری، نوآوری، و بهبود مستمر خود اثربخش تر از رقبای خود دارند.