بهترین روش برای نزدیک شدن به پروژه های بزرگ (غیرقطعی و پیچیده) کاهش سایز آن، استفاده از تیم های کوچک و افزایش کارکنان فقط در صورت لزوم، به کارگیری افراد مستعد و مجرب، مرتب کردن تیم و استفاده از متدهای چابک می باشد. متاسفانه اغلب این پیشنهادات با واقعیت های سازمانی و تجاری امروزه در تضاد است. بنابراین برای کسانی که به هزاران دلیل قادر به دنبال کردن این پیشنهادات نیستند، مفاهیم و فعالیت ها در این بخش، باید به تحویل موفقیت آمیز کمک کند.
یک افسانه ی هست که اینگونه می گوید که:: "توسعه ی چابک، برای پروژه های کوچکتر خوب کار می کند اما در مورد پروژه های بزرگتر این گونه نیست" به خاطر اینکه چه پروژه های چابک اولیه کوچک باشند چه بزرگ، برنامه نویسی بر روی پروژه های کوچکتر متمرکز می شود. با نگاه به این افسانه با چندین سؤال روبرو می شویم: " با وجود اين چه مقداری تحویل ارزش به مشتری غیر مهم می شود؟ " " با رسیدن به چه مقداری ارزش اصلی تیم های خود سازمانده تقلیل می یابد؟ " " آیا سازمان های بزرگ می تواند غیرمنعطف، سخت و بی توجه باشند؟ " با توجه به این پرسش ها، این موضوع آشکار می شود که استفاده از متدهای چابک در پروژه های بزرگ ضروری است. سؤال اساسی اینجاست " چگونه؟ "پروژه های چابک بزرگ در ظاهر شبیه به پروژه های سنتی بزرگ هستند، اما پروژه های سنتی، باید احساس کنند که شبیه به پروژه های چابک مي باشند. "به نظر رسیدن " به این معناست که ممکن است ساختار سنتی وجود داشته باشد (سازمان، معماری، مستندسازی، فرآیند) ولی آن ساختار یک احساس چابک در خود دارد (راحت بودن تغییر فرآیندها، خاصیت تکرار با قابلیت های محصول قابل ارسال، همکاری، مستندسازی کافی، تیم های خود سازمانده). افزایش عدم قطعیت در پروژه ها نیاز به فعالیت های چابک دارد (بدون در نظر گرفتن سایز پروژه). همچنین، افزایش پیچیدگی پروژه (سایز، توزیع و ... ) نیاز به ساختار اضافی دارد.
پروژه های چابک بزرگ، نیاز به ساختار افزایشی دارد تا در همان زمان ارزش و فعالیت های چابک را حفظ کند. همان طور که ما انتظار داشتیم، موفقیت در پروژه های کوچک (کم تر از 10 نفر) و کوتاه مدت (بین 3 تا 6 ماه) بسیار بالاست. در مقابل، موفقیت در پروژه های بزرگ ( بیش از 1000 نفر) و بلند مدت (بیش از 18 ماه) بسیار کمتر است. مشکلات پروژه های بزرگ شامل بوروکراسی افزایشی، کاغذبازی بیش از اندازه، شبکه های ارتباطی غیرقابل مدیریت و غیر منعطف بودن می باشد.
بهترین راه برای نزدیک شدن به پروژه های بزرگ، نامطمئن و پیچیده عبارت است از: کاهش اندازه پروژه، استفاده از تیم های کوچک و افزایش کارکنان تنها در زمانی که ضروری است، بکارگیری تنها افرادی با ضریب هوشی و با تجربه بالا، درکنار هم قراردادن اعضای تیم و استفاده از روش های چابک. متاسفانه این پیشنهادات در اغلب موارد با واقعیت های سازمانی و کسب و کار در تضاد قرار میگرد. از این رو، برای آنها که به دلایل مختلف قادر نیستند این پیشنهادات را دنبال کنند، مفاهیم و تکنیکهای مطرح شده در این فصل کمک خواهد کرد در شرایطی که تمامی این پیشنهادات فراهم نشده اند، آنها بتوانند به موفقیت دست پیدا کنند.
در زمینه مقیاس گذاری افسانه ای با این مضمون وجود دارد که "توسعه به صورت چابک برای پروژه های کوچک به خوبی عمل میکند اما نمیتوان برای پروژه های بزرگتر از آن استفاده کرد. " علاوه بر این، این افسانه به صورت دیگری نیز مطرح شد که در آن ادعا میشود تیم هایی با استفاده از روش چابک به موفقیت رسیده اند که 50، 100 و یا 500 نفر عضو داشته اند. چرا که نخستین پروژه هایی که به صورت چابک انجام میشدند کوچک بودند و یا (در سالهای اولیه) تا حد زیادی بر برنامه نویسی تمرکز داشتند. با در نظر گرفتن این افسانه لازم است به دو پرسش پاسخ داده شود: "در چه اندازه ای ارائه ارزش به مشتریان اهمیت خود را از دست میدهد؟" در چه اندازه ای ارزش هسته ای خلق تیم هایی خود- سازمانده کاهش میابد. زمانی که از دید چنین پرسش هایی مسئله مورد بررسی قرار می گیرد آشکار میشود که اعمال روش های چابک برای پروژه های بزرگ امری ضروری است. پرسش اصلی "چگونگی" انجام چنین کاری است.